这两天，Hebe 垂头丧气的，工作也没有干劲儿了。

一问才知道，是又到年底绩效考评了，今年整个部门业绩都完成得不错，但部门有个 C 的指标，必须要找个人背。

前两年 C 指标要么是回家生娃的背，要么是准备年底离职的同事，但今年这两类同事都没有，前两天领导单独找 Hebe 谈话，让他来背这个「C」的指标。

他的业绩虽然在部门内相对较差，但也超额完成了业绩。

为什么大家都干得好，但却要有个“替死鬼”背 C 的指标呢？

这就是 361 制度。

简单理解，就是绩效考核的强制排序规则：**30%** 的明星员工，**60%** 的普通员工，**10%** 的需淘汰或调整员工。

分数最低的 10% 的员工，会被取消年终奖和晋升机会，连续 2 年绩效评分低于 3.25，可能面临被辞退。

这也就是我们大家常说的“末位淘汰”。

“末位淘汰”的弊端

“末位淘汰”的问题在于，对成绩排在末位的予以辞退处理，但排在“末位”的不一定不胜任工作，矮子里边有不胜任的，但高个子均胜任也有排在末位的。

这就很可能导致逆向淘汰：优秀的员工反而被淘汰了

就整个企业而言，造成的结果就是：人心不齐、团队涣散。

Hebe 的公司工作计划大致是这样的：年初制定每个部门都能完成的指标，这个指标通常是各个部门自己报的，所以基本大家都是报已经完成或者有把握完成的任务。

10 月底基本就要求全部完成了，剩下的两个月开始集中写年终总结，应付各种检查，开各种会，还要制定明年的计划。

根据校核要求，部门必须分出 ABCD 四级，连续得 A 的部门主任才有提升的机会，得 C 的部门主任提升希望不大，各部门的考核等级也关系到了各部门年终奖的多少！

这种制度造成的结果是，各部门为了不让别的部门得 A，互相咬。

小程平常工作非常有活力，干起事来生龙活虎。但最近他犯了一个小错误，被另一个部门的主任捅到了老总那里，于是 H 所在部门的主任也被痛批了一顿。回去之后，他又被两个主任联合痛批。

搞得他一天的工作都没干好，回到家感觉特别憋屈。

其实说到底，就是到年底了，各个部门都不想被 C。这事也不是对他本人，是对他们部门的，只是他很不幸，撞上了。

除了年底，平常的工作氛围也是差不多。

只要是其他部门牵头的工作就不好好配合，整个公司，没有一点集体观、大局观！各自为政，各干各的，有部门工作需要协调的，必须大领导出面！

高层领导也知道改变不了这种局面，但又没有其他好的办法，所以就这样维持着；中层领导，就是闷头苦干，大领导让干啥干啥，能完成指标，年底不背 C，想尽办法甩锅就行！

最苦的就是下面的员工了，如果什么都都不干，就还好；如果稍微想干点事，尤其是跨部门的事情，根本叫不动人，很难推进！

最后整个企业大家逐渐都适应了，能不干活就不干活，能推就推。

361 制度为什么这么流行？

361 制度分布法的流行这么多年，不是没有原因的。

一方面它等级清晰、操作简便。可以将公司员工考核等级划分清晰，区别显著；另一方面它常常与员工的奖惩联系在一起，强烈的正负激励同时运用，更具激励和鞭策性；而且它的“强制区分”性要求必须在员工中按比例区分出等级，能有效避免考核中过严、过松、老好人等现象。

最早提出强制分布的是通用电气（GE）的 CEO 杰克韦尔奇，在他的带领下，GE 短期内的收入迅速增长。到了 2001 年他退休的时候，GE 的市值翻了 30 倍，达到了 4000 亿美元。

也正是因为通用电气的成功，“强制分布法”得到了国内越来越多企业的青睐。

361 制度的弊端

随着时间的推移，强制分布也暴露了很多问题。

通用电气在 2001 年的收入有 40% 是来自旗下的金融机构。为了追求 KPI，管理者纷纷放弃实业，卖掉工业资产，然后进军金融业。接下来的 20 年，通用电气的利润率崩塌，公司不断甩卖实业来补贴金融，或者并购和核心业务毫无关系的公司，如今 GE 的市值只有不到 1000 亿美元。

IBM 当时也纷纷采取了类似的策略。在短时间内获得了巨大的利润，比如 IBM 的 Lou Gerstner，10 年内把公司的市值从 290 亿美元提升到了 1600 亿美元，紧接着它们就一蹶不振。

短期内裁剪研发人员，增加销售，进军金融，可以快速将公司的基本面做好，利润和收入都能大幅度上升。到一定程度就会发现再增加销售再怎么吹也卖不出去自己手里落后 / 没什么用的货了。

长期以往，整个公司会只剩下一群政治动物，干的最厉害的事情就是写 PPT，坑人，然后卖掉可以卖掉的东西充 KPI。

微软的高管对这个话题曾经怒怼：“员工只关注短期目标而非创新，导致大家只想着如何才能当上项目里的明星员工，而不会思考如何与其他人一起合作来做出伟大的产品。”

如何改进？

如何因地制宜，发挥 361 制度的正向作用？

1、解决公平性的问题

既然不同部门间的平均绩效水准以及员工的素质参差不齐，在实践中，应该将员工的绩效与部门的整体绩效联系起来，而不应该简单地“一刀切”。

2、淡化考核结果的应用

目前国内有些企业的做绩效只考核业绩，晋升、培训以任职资格为依据，这样做也能促使绩效结果更加的客观、合理。

3、明确强制分布的目的

把“强制分布法”与“末位淘汰”区分开来。

要培养一种文化，员工考核为“不合格了”，第一反应不应该是“我要被辞退”而是应该意识到我这个周期的工作相对于团队的其他人还有差距，下个周期需要更加努力去赶超他人。

将员工的关注点转移积极提升未来绩效上。